上世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立人力资本理论，人力资本的概念核心是强调人的价值创造性。但是，由于人力资本本身的特殊性，以及创造价值过程复杂性和结果的不确定性，人力资本的评价计量一直缺少有效方法：基于职位的是静态的估计，缺乏动态的评价；基于能力和经验的是面向过去，不能把握未来；基于市场议价的，只能反映短期，受市场供需波动影响大；基于绩效的维度，直接和收入利润挂钩的一维评价，太短视，缺乏对长期战略的支持，而多维的综合评价，操作起来复杂，无法突出重点。这不得不让我们反思，在当今时代，什么样的绩效管理工具才能真正把握时代脉搏，达到反映企业战略与反映个人价值的统一？
常见绩效考核方法包括平衡计分卡、KPI及360度考核等，每家企业根据企业特性选择一种或多种绩效评估方法。最近，中共中央政治局常委、国务院总理李克强主持召开经济形势专家和企业家座谈会，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在会上展示了推动海尔转型的操作体系和评价工具——人单合一计分卡。
海尔有独特的组织生态体系——链群。链群，即生态链小微群，是海尔颠覆传统科层制打造的组织结构方式。链群不同于传统封闭的组织结构，它没有内部外部之分，海尔内部所有的员工和社会上的员工都可以成立一个自负盈亏的小微（小微公司），这些小微根据用户的需求并联组成一个链群。链群合约有点像区块链上的智能合约，本质上是一种契约，通过去中心化多方对赌契约的签订约定不同利益主体的小微及利益攸关方的权责关系。链群完全根据用户的需求，小微相互之间优势互补，弥补劣势，形成一个市场化的组织。
人单合一计分卡是承接人单合一模式，在“用户付薪”理念指导下诞生的。人单合一中人指的是创客，单指的是用户价值，合一指的是每位创客都要为创造用户价值不断努力。用户付薪指的是员工的薪酬的多少取决于其创造的用户价值，薪酬来源是用户而不是企业。人单合一计分卡是变革过程中的企业战略思维工具，链群的绩效评价工具，也是价值创造、价值评价、价值分配工具。
人单合一计分卡是什么？
人单合一计分卡（Rendanheyi Scorecard）的评价体系分为纵横两个维度和一个链接机制，纵轴四个刻度，分别是自组织、自驱动、自增值和自进化；横轴三个刻度，分别是高端品牌、场景品牌和生态品牌；纵横轴之间靠一个增值分享机制有机链接，并动态优化。人单合一计分卡的两个轴，纵轴颠覆了传统的组织，横轴颠覆了传统的市场。
纵轴代表的是链群合约的方向指引，是传统组织转型为网络化组织的颠覆路径，分为自组织、自驱动、自增值、自进化。自组织指的是各个小微能够自主根据用户需求并联内外资源，组成链群，为用户提供更好的需求解决方案。自驱动指的是由于整个链群的薪酬来源是统一的，整个链群是一个利益共同体，所以，链群内部相互监督，相互促进，自我驱动。自增值指的是由于链群内成员的薪酬多少取决于整个链群为用户创造的价值多少，所以整个链群会不断自我增值，不断为用户创造新的价值。自进化指的是链群创造了用户价值之后不能原地踏步，要不断为用户创造新的价值，不断开拓创新。
横轴代表的是生态成果，是链群合约不断颠覆市场创造出的用户价值，分为高端品牌、场景品牌和生态品牌。高端品牌指的是链群能为用户提供高档产品，能从中获得产品溢价，但会面临激烈的价格战，与用户的联系并不密切。场景品牌指的是链群能够与用户进行持续交互，不是售卖单一的产品，而是为用户提供根据用户需求由产品搭配的场景，比如阳台场景可以根据不同用户的不同需求拆分为健身场景、花园场景、洗晾场景。生态品牌指的是打破行业的桎梏，将不同的行业联合起来，共同创造用户价值，并且能够与用户进行深度交互，持续满足用户的需求，得到用户的信任，使其成为企业的终身用户。
纵轴和横轴是因果关系，相互对照能够暴露链群的问题，使链群不断调整和反思。如果横轴没有做到生态品牌，一定是纵轴的机制出现问题，就必须落实是机制本身出了问题还是在机制落地过程中走了形。因而人单合一计分卡能够作为一个战略指引工具指导员工不断创新和变革。
人单合一计分卡
人单合一计分卡与其他绩效评价工具的区别
1.背景不同：其它绩效考评工具如平衡记分卡诞生于传统经济时代，以产品为主导，企业的目标是生产更多的产品然后销售出去；但是人单合一计分卡诞生于物联网背景下的体验经济时代，以用户为主导，企业需要致力于为用户创造更好的体验，才能在瞬息万变的市场中生存。
2.评价范围不同：传统的绩效评价工具评价的是某个封闭的筒仓部门及内部员工；但是人单合一计分卡是评价链群的工具，而链群是动态开放的，打破了部门、行业的界限，所以不仅企业“内部”可以被评价，生态合作方作为链群中的一个节点也可以被评价。
3.评价的目的性不同：360度评价的目的是为了考核中层以上领导全方位、各角度的工作情况；平衡记分卡是为了使企业平衡发展，保证战略从上到下的贯彻；KPI是为了使员工抓住关键绩效；OKR是为了使员工有目标的工作；人单合一计分卡是为了推动企业打破传统的组织方式，围绕用户打造动态优化的自我管理的组织体系，能激励员工不断创新，提升服务，朝着获取终身用户的方向不断努力，释放每个人的价值。
4.评价的功能性不同：传统的绩效评价工具可以评价员工的工作表现，评价的其实是员工在被管理下的表现情况；但是人单合一计分卡可以评价组织内员工的自我管理能力，比如链群实现自组织，说明链群内部成员具有创业的热情和信心；链群如果达到了自驱动阶段，就代表链群内部成员能够实现自我管理；比如链群达到自增值可以判定链群为用户创造了高价值，自己也获得了更多的增值；自进化可以判断链群是否足够开放，吸引的外部生态合作方又有多少。
5.考核主体不同：人单合一记分卡的考核主体不是领导，而是用户。有两点好处。一、可以有效避免上司和下属目标不统一。上司定的目标过高，严重超出于下属的实际能力，会使绩效考核失去激励效果，甚至造成下属的倦怠和自暴自弃；下属的目标过低，会造成人力资源浪费，员工优哉游哉，失去拼搏的动力。二、可以保证公平性。考核结果一旦有人为因素，就难免失去公正性；考核结果由上司决定，考核成绩难免混入上司对下属的主观好恶，久而久之下属的工作重点之一就是“讨好”上级，所以考核结果得分必须依据事实以及评估标准。人单合一计分卡的考核主体只有用户，用户不认可就没有生态成果可言，组织变革也无法进行，这样就免除了同事之间、上司与下属之间的无效“博弈”，弘扬清正之风。
6.市场端的考核方式不同：传统的绩效评价工具看的是财报数据或者市场占有量，但是人单合一计分卡看的是为用户创造的价值，是否能持续满足用户需求，用户体验是否实现了从高端产品到场景、生态的进化。（人单合一计分卡与其他绩效考评工具的详细对比见下表）
人单合一计分卡的案例
在物联网时代，海尔洗衣机部门已由传统的洗衣机制造销售部门转型成为满足用户“衣”相关需求的全流程生态平台——衣联网。衣联网可以为用户提供洗、护、穿、搭、购等全流程的解决方案，达到生态品牌。
2019年底，衣联网围绕用户在阳台上的洗衣、晾衣等需求推出了阳台场景解决方案。为了更加完整专业的满足用户一站式需求，衣联网积极并联外部资源方，通过与箭牌家居等外部资源方签订战略合作等一系列举措，提升前装、后装一体化能力。衣联网提供给用户的场景解决方案不仅是产品的组合，还有全套的服务。可以提供包括基础施工、全屋定制、家具和家电的全套打包服务，只需一天就能给用户一个智慧阳台。局改方案整个工期包含基础处理、水电改造、装修设计、家具选择、家电配置等等，解决用户能不能改、该找谁改、改造成什么效果、工期长短是否影响居住等一系列纠结。
截止目前，衣联网已经可以根据用户需求，为用户提供洗护阳台、健身阳台、休闲阳台、萌宠阳台、绿植阳台等共计9大类千余个场景方案，满足了用户更加个性化的解决方案，实现了自增值、自进化。
